La penetración de mercado (Matriz de Ansoff) y el reto intergeneracional en la empresa familiar

La matriz de Ansoff es una herramienta estratégica que ayuda a las empresas a identificar diferentes estrategias de crecimiento. De hecho, es una de las herramientas básicas de la estrategia de crecimiento de una empresa. Define de manera básica las oportunidades de crecimiento en los negocios o en las unidades de negocio de la empresa.

En su aplicación, la matriz de Ansoff funciona de manera similar en empresas familiares y en cualquier otra empresa, pero la decisión de usar una de las 4 opciones posibles depende de una variable que no existe en las demás empresas: la familia.

Como siempre digo, para que la empresa familiar sobreviva como tal, tiene que crecer más rápido que la familia, y no todas las opciones son válidas ya que algunas decisiones pueden tener como consecuencia un crecimiento más lento. Aquí, me gustaría enfocarme en la opción que menos me gusta en la empresa familiar: la penetración de mercado (producto existente, mercado existente).

La penetración de mercado como estrategia en la empresa familiar

Esta estrategia se enfoca en aumentar las ventas de los productos o servicios existentes en los mercados actuales. En una empresa familiar, es esencial aprovechar la red de relaciones y la lealtad del cliente existente. Además, la empresa puede beneficiarse de la confianza y reputación construida a lo largo de los años para impulsar un mayor crecimiento dentro de su base de clientes actual.

Claro, si queremos… Porque, seamos sinceros, en estrategia necesitamos un poco menos de dogmatismo y de pensamiento tradicional. Lo que dice el párrafo anterior es lo que cualquier estudiante de ADE diría, tras leer algún libro sobre el tema. En mi opinión, es difícil pensar que una empresa familiar con bastante antigüedad siga queriendo crecer usando la penetración de mercado, salvo si compra a un competidor.

Para que esto ocurra, se necesita una situación financiera idónea y, claro, una oportunidad de oro en la que un competidor esté a la venta.

Un hotel independiente rentable puede comprar otro menos rentable e integrarlo dentro de su estructura de comercialización, además de adaptarlo a sus valores y a su personalidad. Será entonces fácil, si el protocolo familiar lo permite y si los perfiles profesionales parecidos se duplican dentro de la familia, satisfacer a más de un familiar en su deseo de integrar la empresa de manera activa.

Ejemplo:

El hotel A compra el hotel B, y en vez de usar un DNF (directivo no familiar) para no crear conflictos de interés, ofrece la alternativa de dar más oportunidades de dirección a los familiares. Eso no significa que el directivo no financiero deje de existir. Puede que su función esté por encima de esas dos posiciones. Una especie de supervisor de directivos familiares.

Aquí estamos hablando no solo de hacer crecer el patrimonio de la empresa familiar, sino también de integrar a los familiares en la gestión. Pero se puede pensar perfectamente en aumentar el patrimonio a repartir y, a través del protocolo familiar, dejar que solo los que se hayan preparado al respecto estén en la gestión de la empresa.

La inteligencia competitiva: el mejor aliado del competidor-comprador

Habría que desarrollar mucho más el tema de la inteligencia competitiva y su aplicabilidad en la empresa familiar, pero podríamos resumirlo en dos palabras: vigilar y pronosticar. Vigilar el desarrollo de las demás empresas del sector y pronosticar su crecimiento.

Y si uno de estos competidores es una empresa familiar, habría que mirar la estructura familiar, la existencia de sucesores y el perfil de estos. ¿Qué puede pasar con esta farmacia familiar, cuyo hijo está estudiando bellas artes y cuya hija es arquitecta? Es que Juan, el dueño, ya tiene 62 años… ¿Sería la solución para mi hijo que quiere seguir los pasos de su hermana mayor y estudiar farmacia?

Ocurrió con uno de mis clientes, fabricante de ventanas de cristal y mamparas de ducha. Tuvo la suerte de poder comprar a su competidor de toda la vida, porque, al contrario de él, no tenía descendencia y quería jubilarse. Su objetivo (el del competidor) era asegurar la supervivencia de la mayoría de los puestos de trabajo, y transferir su empresa a la competencia (mi cliente) por un precio muy por debajo de su valor, era la única solución.

Eso sí, no podemos perder de vista que aunque ganemos la cuota de mercado de un competidor, la «tradicionalidad» de la empresa familiar necesita una dosis de innovación para sobrevivir.

Porque si no, seguirá los pasos de su «víctima». Muchas veces, el hecho de que un competidor desaparezca es un indicio de que el mercado está cambiando.

Jean-Marc Alma-Charlery
Consultor de Empresas
AbsolutConsulting